何が会社の目的を妨げるか [経営]
- 作者: ラミ・ゴールドラット/岸良 裕司(監修)
- 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
- 発売日: 2013/02/22
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
エリヤフ・ゴールドラット 何が、会社の目的を妨げるのか
何が会社の目的を妨げるか
TOC理論を打ち立てたゴールドラット博士が
どのようにTOC理論を打ち立てたかを知ることが
出来る本である。
フォードの大量生産方式とそれをさらに改良して
トヨタのカンバン方式にがあり、その上でTOC理論が
成り立っているということが記述されている。
個々の部分最適を目指しても、全体として結果につながらない
ことを示したTOC理論は、初めて読んだときは
とても画期的な驚きを覚えたものだ。
ボトルネックをコントロールすることがスループットを
最大にする。つまり本書でも述べられているように
制約部分を改善しなければ、非制約部分をいくら改善しても
全体としての結果につながらない。
それが「集中とはやらないことを決めることである。」という
言葉につながる。
やるべきことが沢山あるように感じているビジネスマンにとって
仕事のやり方もTOC理論で見直せるということを
考えさせられる言葉だ。
何が、会社の目的を妨げるのか
一日本企業が捨ててしまった大事なもの
2013年2月21日 第1刷発行
監修者－ラミ・ゴールドラット／岸良裕司
編 者－ダイヤモンド社
発行所－ダイヤモンド社
エリヤフ・ゴールドラット 何が、会社の目的を妨げるのか
ワンクリック [経営]
- 作者: リチャード・ブラント
- 出版社/メーカー: 日経BP社
- 発売日: 2012/10/18
- メディア: 単行本
ワンクリック―ジェフ・ベゾス率いるAmazonの隆盛
アマゾンの創始者ジェフ・ペゾフの軌跡を書いた本です。
アマゾンは1955年から本格的なサービスを始めています。
ペゾフの考えかたは、顧客が満足のするものを提供していく
というものです。
その考え方が、次々に新しいサービスを生み出して
追いすがる競合の一歩先をいくことができたので
現在のアマゾンがあるのです。
おすすめの書籍や本のレビューや、表題にもなっている
ワンクリックで注文ができるサービスなどです。
ペゾフの考え方で、ブレーンストーミングはピザ2枚で足りる人数で
おこなう。少人数で、出てきたアイデアを次から次へと取り入れる。
一人ひとりのアイデアが出せるように「ピザ2枚チーム」を
コンセプトに組織されているようです。
このようにアマゾンはペゾフの影響をつよく受けて成長してきた会社です。
ペゾフは、顧客にサービスを
提供し、コンテンツや使い勝手を良くして現在の状態を得たことをよく
理解しています。
「業界2位の10倍になるには、実は10％だけ優れていればいいのです」
インターネットでの事業間の格差は、わずかな差をつけるだけで
トップになれ、そして大きな差がつくということを示しています。
ワンクリック
ジェフ・ベゾス率いるAmazonの隆盛
2012年10月22日 第1版第1刷発行
著 者 リチャード・プラント
訳 者 井口耕二
発行者 日経BPマーケテイング
283ページ
￥1600E
ワンクリック―ジェフ・ベゾス率いるAmazonの隆盛
50円のコスト削減と100円の値上げでは、どちらが儲かるか。 [経営]
50円のコスト削減と100円の値上げでは、どちらが儲かるか?
- 作者: 林 總
- 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
- 発売日: 2012/10/05
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
50円のコスト削減と100円の値上げでは、どちらが儲かるか?
50円のコスト削減と100円の値上げでは、どちらが儲かるか。
この質問にすぐ答えられるのは、会計学などをやって来た方でしょうか。
この本は、管理会計の考え方をベースに、公認会計士の著者が
経営に役立つ考え方を、物語を通して教えてくれるものです。
限界利益という言葉は、経済学をかじってきた方ならご存知だと思います。
この本の題の答えは、表面的に考えると
物語の主人公のヒカリが答えたように、定価がいくらであろうと
「材料費を50円削減すれば限界利益は50円増え、売価を100円増やせば、
限界利益は100円増えます。」
つまり100円値上げのほうが、管理会計的には儲かるように思えます。
しかし、料理の値段を決め、材料費を限界利益率を計算すると
限界利益率は、材料費削減50円のほうが数％ですがたかく、
売上高、販売数、限界利益を求めると50円コスト削減のほうが
100円値上げより限界利益が高い。つまり儲かるという事がわかります。
ここは、詳しくは本で確認してください。
この本で出てきたものの中で、覚えておきたいものは
利益ポテンシャルです。
利益ポテンシャルは、限界利益率X在庫回転速度で求められます。
限界利益率：限界利益／売上高 在庫回転速度：売上高/在庫金額
利益ポテンシャルは値の高いほうが儲かることを表す指数です。
利益ポテンシャルが一定であれば、縦軸 限界利益率、横軸 在庫回転速度とすると
反比例のグラフ（第1象限）になります。
商品Aと商品Bが同じ利益ポテンシャルの場合、同じ反比例の曲線上にのります。
例えば、商品Aが限界利益率0.5で在庫回転速度10回、
商品Bが限界利益率0.25で在庫回転数が20回とすると
両方共利益ポテンシャルは5で同じ曲線上にあります。
したがって商品Aと商品Bは、どちらも同じ儲かる能力があります。
逆に言えば、限界利益率だけで判断すると間違えるということです。
例えば商品Cが限界利益率0.3で在庫回転速度20回の場合、
限界利益率で比べると商品Aのほうが儲かるように思えますが
限界ポテンシャル6の商品Cのほうが儲かると言えます。
薄利多売でも回転の良い商品のほうが利益がでるということです。
これが安売りしても儲かっているお店の原理です。
50円のコスト削減と100円の値上げでは、どちらが儲かるか？
2012年10月4日 第1刷発行
著 者 林 總
発行所 ダイヤモンド社
227ページ
￥1500E
50円のコスト削減と100円の値上げでは、どちらが儲かるか?
ユニクロ 世界一をつかむ経営 [経営]
- 作者: 月泉 博
- 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
- 発売日: 2012/07/07
- メディア: 単行本
ユニクロ 世界一をつかむ経営
多くの日本企業が経営の低迷の陥っている中、2012年4月には
株価が1万9千円に達し、時価総額がパナソニックやソニーなどの
時価総額をこえた。このユニクロの経営の強さを解き明かすという
内容になっている。
安売りの衣料品メーカがなぜここまで成長したのか。
それは、安さだけが原因ではない。
需要より供給のほうが圧倒的に多い供給過剰の市場では
ユニクロの柳井さんは、
「マーケットに入り、マーケットのニーズがどこのあるかを
いかに早く、的確につかむかが重要になります。」
人々は理由のある安さを求めているので、その理由を明確にして
その上で安いだけでない何かを追加しているから
ユニクロは消費者に受け入れられているということがこの本を
読むとよく分かる。
そして売れる要素、例えば、「暖かく冬を過ごせる」の情報を
消費者にきちんと伝えているところがユニクロの強みのようだ。
広告費も300億円以上投入している。
柳井氏は、「マーケットは自分でつくるもの」という意思を
はっきり打ち出して経営しているという。
ヒートテックやフリースなどのヒット商品を次々だしていくのも
わけがある。
生活ニーズに密着した「ありそうでなかった商品開発」を
常に30から40追いかけている。その中で実現化するのは
せいぜい１から２割だという。
しかしそのような経営手法をすすめるのも
マーケットは自分でつくるものという意思を反映している結果だろう。
この20年、日本は失われた20年といわれ、経済が落ち込んでいる。
ユニクロの柳井氏のように、自分の意思で切り開く経営者が少なくなり、
MBA的な考えに沿って経営効率重視、損しない経営を目指した結果
日本、欧米などの経済は悪化して来ているという結果になっているとは
いえないだろうか。
ユニクロ 世界一をつかむ経営
2012年7月6日 1版1刷
著 者 月泉 博
発行者 斎田 久夫
発行所 日本経済新聞出版社
ユニクロ 世界一をつかむ経営
かけ算思考ですべてが変わった [経営]
「かけ算」思考ですべてが変わった ポケット版―楽しく、無理なく、夢をかなえる
- 作者: 鮒谷 周史
- 出版社/メーカー: かんき出版
- 発売日: 2009/03/02
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
「かけ算」思考ですべてが変わった ポケット版―楽しく、無理なく、夢をかなえる
かけ算思考ですべてが変わった
通常のビジネスの考え方では、お客様の可処分所得から、
どれだけお金を仕向けてもらえるかが勝負のポイントだとおもいます。
]
しかし、可処分時間を仕向けてもらうことも重要だという指摘が著者からありました。
確かに時間ほどすべての人に平等で、全員が限られた1日24時間の中で動いています。
その時間を振り向けてもらうために、何を提供できるかという考えでいけば
新しい視点が開けると納得しました。
もうひとつ納得したのが「優柔不断は、誤った決定よりもなお悪い」まさに
いつまでも決めないでいると、次のステップに進むためには、何らかの決断を
しないと時間ばかりたってしまい、機会を逃すことにつながります。
自分の過去をふりえってもそんな失敗がありました。
「生産性の高い2割の仕事に持てる時間のすべてを投入する」
下位8割の仕事は、難易度や重要度が低いのでプレッシャーが無く
たやすく取り組めるからすぐ手をつけてしまいます。
上位2割の仕事かどうかを自問しながら仕事を進めていくと
1ヶ月、1年、10年後の単位で結果が変わってくると著者は
説明しています。
そのために、自分を実力のある経営者や売れっ子作家など
忙しいと思われる人に自分を置き換えてみて
考えると、結果をだすために何をすべきかという問題を解決できる
とも教えています。
目標設定についてもなるほどという考え方があったので
紹介しておきます。
目標設定を「◯◯するな」にすると「◯◯」部分が強調されて
そこをイメージ強く脳がおぼえてしまい逆効果になるというのです。
「事故をおこすな」というより「安全に」という方が
脳の働き方から考えてよい言い方なのだというのです。
ポケット版「かけ算」思考ですべてが変わつた 〈検印廃止〉
2009年3月2日 第1刷発行
著 者 鮒谷 周史
発行所 株式会社かんき出版
189ページ
￥952
「かけ算」思考ですべてが変わった ポケット版―楽しく、無理なく、夢をかなえる
「値引きして売れるなら捨てるよりマシ」は本当か？ [経営]
「値引きして売れるなら捨てるよりマシ」は本当か?―将来どちらのほうが儲かるかで考える損得学
- 作者: 古谷 文太
- 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
- 発売日: 2010/06/11
- メディア: 単行本
「値引きして売れるなら捨てるよりマシ」は本当か?―将来どちらのほうが儲かるかで考える損得学
「値引きして売れるなら捨てるよりマシ」は本当か？
この本は、総合企画室に配転された山口 勉を通して、会社で起こる
判断や決定の仕方を物語風にして教えてくれる本です。
会社の利益という観点から決定する際に
考えるべきことは、
１．どうすれば会社が儲かるかを基準に考えること
２．みんなが話すことが事実に基づいているかを確認すること
３．今決めなければならないのは何かをはっきりさせること
本では、大口のOEM先から値段を大幅にさげて商品を納入する要求を受けた時
営業部、製造部、経理部の立場からそれぞれの部の利益を最大にしようと
した場合と会社にとって利益が最大にした場合では、判断が大いに
違う事例が示されます。
このような判断をする場合
１．比較判断する。やる場合とやらない場合の違い
２．将来の儲けによって判断する
３．一定の時点で判断する
これらの考えにもとずき
損得計算表を用いて
大口OEM先からの値引き要求には、応じたほうが会社の損失が少ない
という判断になりました。
この時使われた損得計算表の考え方はぜひ取得すべきものだとおもいます。
損得計算表
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
損得計算表 ｜ やった場合｜やらなかった場合｜ 違い
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
将来入ってくるお金｜ ｜ ｜
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
将来でていくお金 ｜ ｜ ｜
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
差引き＝ ｜ ｜ ｜
将来の儲け ｜ ｜ ｜
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
次に商品がライバルの出現で陳腐化して材料の在庫が山積みになったとき
その材料を捨てるのか、どうするかを判断しなくてはならなくたっと時
機械損失までも含めて判断しなければ、正しい判断でないという事例を
説明しています。
このような実際にありうるケースをシミュレーションできる
機会はまれなのでこの考えかたも若いうちから理解していると
大きな力になります。
この他、投資の寿命、数字の感度など実際に判断する場で使うと
有効なノウハウがこの本には含まれています。
「値引きして売れるなら捨てるよりマシ」は本当か？
一将来どちらのほうが儲かるかで考える損得学
2010年6月10日 第1刷発行
著 者一古谷文太
発行所－ダイヤモンド社
238ページ
￥1500E
「値引きして売れるなら捨てるよりマシ」は本当か?―将来どちらのほうが儲かるかで考える損得学
勝ち続ける経営 [経営]
- 作者: 原田泳幸
- 出版社/メーカー: 朝日新聞出版
- 発売日: 2011/12/07
- メディア: 単行本
勝ち続ける経営 日本マクドナルド原田泳幸の経営改革論
マグドナルドが2004年の低迷期から脱したのは基本に戻ったからだと
著者の原田泳幸さんはいう。
低迷になった原因は急激な成長に人材の育成がついていかず
店舗数は3000店になってもそれを動かす人材がいなかったからだという話です。
ダメに成った会社はすべて「らしさ」を失ったといいます。
マクドナルドはアンケートでは低カロリーとかオーガニックやヘルシー
などがならびますが、クォーターパウンダーが女性客にも受けて
ヒットしました。
「お客さんの希望通りのことをしていてはダメなのです。
お客様の要望以上のことをしなければいけない。しかも自分らしさを
忘れてはいけない。」
厳しいときに、管理出身の経営者はコスト削減といって、電灯を間引いたり
出張経費をうるさく切り詰めたりして見せかけの政策を実行します。
著者は、コストを減らすとは「もっとお金をつかってもっと売る提案を
もってこい」という考えだそうです。
同じコストで売上を上げる方法を考えることが大事だと
著者はいいます。
この他著者の基本理念として
基本にたちかえる
強さをよりのばす
リサーチで企画するな
サイセンスとサイコロジー
リスクをとらないリスク、リスクをとる体力
周りに合わせるのではなく自ら変革を起こす
文化を浸透させるのには3年必要。繰り返し何度も伝える。
職位ではなく、職種
組織とは戦略をスピーディに実行するためのもの
など
日本マクドナルド原田泳幸の経営改革論
2011年12月30日 第1刷発行
著者 原田泳幸
発行所 朝日新聞出版
167ページ
￥1400E
勝ち続ける経営 日本マクドナルド原田泳幸の経営改革論
ドラッカーと会計の話をしよう [経営]
- 作者: 林 總
- 出版社/メーカー: 中経出版
- 発売日: 2010/09/22
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
ドラッカーと会計の話をしよう
ドラッカーと会計の話をしよう
「ドラッカーと会計の話をしよう」は以前にも読んで、取り上げています。
再度読んでみると、ドラッカーの有益な語録が至る所に取り上げられていますし、
著者が本質的に言いたいことも、前回伝える内容に深みがなかったので
再登場させました。
企業の活動で本当に必要なことは利益をえることではないと
この著者は、言っています。もちろんドラッカーもそう言っていると
伝えています。
売上-費用＝利益
これは小学生でも知っている公式ですが
企業が会計を通して求めていくのは
この利益ではないと言っています。
その理由は、会計上利益はどのようにも操作して
生み出すことができるので正しい状態を表していないからです。
『例えば、事業の目標として利益を強調することは
事業の存続を危うくするところまでマネジメントを誤らせる。
今日の利益のために明日を犠牲にする。」（現代の経営 ｂｙP.F.ドラッカー）』
多くの人が、これは正しいと思っていると私は思いますが
実際に多くの企業の経営者は、なぜこのように考えて行動できないか
というところが、滑稽です。
つまり経営者は、自分が実際に行動するときは、会計という社会通念にあわせた行動さえ
しておけば、周囲から非難されたりすることはないので
自分の経営する期間のみうまく過ごせればいいという
考えなのでしょうか。
この本で伝えたい本質は
「儲けとは稼いだ現金、つまりキャッシュ・フローのこと」
「利益の多寡に関係なく、現金を生み出せなくなると会社は破綻する」
「新たな価値だけがキュッシュ・フローを生み出す」
「短期の利益を捻出するために支出を削減することは将来のキャッシュ・フローを
放棄することにほかならない」
というようなことになると思います。
ドラッカーと会計の話をしよう
2010年9月23日 第1刷発行
著 者 林 絶（はやし あつむ）
発行所 ㈱中経出版
207ページ
￥1400E
ドラッカーと会計の話をしよう
アマゾンのロングテールは二度笑う [経営]
アマゾンのロングテールは、二度笑う 「50年勝ち組企業」をつくる8つの戦略 (講談社BIZ)
- 作者: 鈴木 貴博
- 出版社/メーカー: 講談社
- 発売日: 2006/10/19
- メディア: 単行本
アマゾンのロングテールは、二度笑う 「50年勝ち組企業」をつくる8つの戦略 (講談社BIZ)
まとめ
経営コンサルタントが書いた、経営戦略や考え方の本です。
話が具体的な事例や、数字にもとに話が展開されているので
わかりやすく、納得できます。
オンリーワン戦略、富裕層対象のビジネス、貧困層対象のビジネス、そして表題の
アマゾンに代表される、パレートの法則を打ち破るWEBのビジネスの
話が展開されています。
いずれもとてもわかり易く、参考になります。
アマゾンのロングテールは、二度笑う
「50年勝ち残る会社」をつくる8つの戦略
2006年10月18日 第1刷発行
著 者 鈴木貴博
発行者 野間佐和子
発行所 株式会社講談社
244ページ
￥1600E
オンリーワンビジネスをめざすならこの本はお薦めです。
アマゾンのロングテールは、二度笑う 「50年勝ち組企業」をつくる8つの戦略 (講談社BIZ)
大前研一と考える 営業学 [経営]
リンクシェアなら
１円から報酬ゲット
大前研一と考える 営業学
大前研一と考える 営業学 まとめ
営業とは、顧客のニーズを捉えて、ソリューションを
提供することである。これが著者が言いたいことである。
大前研一と考える 営業学
一営業こそプロフェッショナルを目指せ
2011年6月16日 第1刷発行
編著者一大前研一
著 者－ビジネス・ブレークスルー大学大学院 ビジネススクール教授陣
大前研一、斎藤顕一、須藤実和、川上真史、後正武
発行所一ダイヤモンド社
大前研一と考える 営業学
- 作者: ビジネス・ブレークスルー大学大学院 ビジネススクール教授陣 大前 研一
- 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
- 発売日: 2011/06/17
- メディア: 単行本
大前研一と考える 営業学
大前研一と考える 営業学 まとめ
営業とは、顧客のニーズを捉えて、ソリューションを
提供することである。これが著者が言いたいことである。
大前研一と考える 営業学
一営業こそプロフェッショナルを目指せ
2011年6月16日 第1刷発行
編著者一大前研一
著 者－ビジネス・ブレークスルー大学大学院 ビジネススクール教授陣
大前研一、斎藤顕一、須藤実和、川上真史、後正武
発行所一ダイヤモンド社
大前研一と考える 営業学
